Het “killer onderzoek”…

In veel organisaties worden door allerlei mensen mooie initiatieven ontplooid. Meestal is daar niet door het management expliciet opdracht voor gegeven, maar lijkt het deze mensen gewoon een goed idee. Om de klant beter te helpen, om een proces wat makkelijker te laten verlopen, om beter samen te werken. Dat gaat meestal ook prima — totdat deze informele verbeteringen (dicht)bij het management van de organisatie terecht komen…

Dan gebeurt er vaak iets vreemds. In plaats van het initiatief te omarmen, breed uit te dragen en te versnellen komt er een tegengeluid, een vertragende mening of als het echt tegenzit: een eigen (nieuw) onderzoek vanuit het management. Het “killer onderzoek”. Een onderzoek dat de energie en voortgang om zeep helpt - want het onderzoek en de uitkomsten daarvan hangen als een zwaard van Damocles boven de organisatie en individuele initiatieven.

Voorbeeld uit de praktijk.

In een organisatie met veel verschillende afdelingen werd op lokaal niveau geëxperimenteerd met vernieuwende oplossingen (zowel op technisch als organisatorisch vlak). Vervolgens werden oplossingen ook met andere afdelingen gedeeld, zodat iedereen kon ‘meeleren’. Op deze manier werd organisatiebreed gewerkt aan effectiever werken (beter rendement) en meer relevantie voor de klant. Er ontstond veel energie…

... totdat de directie, in plaats van voort te bouwen op de in gang gezette beweging, een eigen hoog-over werkgroep instelde. Deze werkgroep moet in kaart brengen hoe samenwerking (die er dus allang was...) zou moeten plaatsvinden. En hoe dit in een (nieuw) organogram moest gaan passen.

Onzekerheid sloeg toe bij de medewerkers (“Mogen we op deze manier blijven werken? Worden dingen misschien teruggedraaid? Waar kom ik te zitten in de nieuwe hark?”) Dit werkte verlammend — het heeft immers geen zin om nu iets te gaan doen of op te starten als je niet weet hoe de organisatie er straks uit komt te zien. Lokale initiatieven en uitwisseling droogden op. De organisatie wacht nu nog steeds op uitsluitsel vanuit de werkgroep. Resultaat: Op zijn best meer dan een jaar vertraging in samen leren en innoveren. In het slechtste geval nog veel langer, doordat vertrouwen en energie opnieuw moeten worden opgebouwd.

Wat zou de oorzaak zijn van dit patroon?

Een directie of een management lijkt in een voorbeeld zoals hierboven niet te kunnen accepteren dat niet zij een slimme manier van werken hebben bedacht, maar hun mensen. Om vervolgens in een reflexmatige reactie (‘ik word betaald om leiding en richting te geven’) het over te nemen om weer ‘in control’ te komen. Met als resultaat dat de mensen die oorspronkelijk energie en kennis in een verbetering stopten zich niet gehoord voelen. Met weer als gevolg dat de positieve energie uit de organisatie wordt geslagen. Precies wat je als manager níet wilt.

Is dit patroon herkenbaar? En wat zou je / we eraan kunnen doen? Is het inderdaad een “ego-ding” waar een bestuurder overheen moet stappen? Of ligt het ook aan de medewerkers die hun verhaal niet goed genoeg over de bühne krijgen?

Moeten we misschien naar een werkwijze waarbij zaken als ‘leiding’ en ‘richting geven’ situationeel vorm krijgen (dus soms door het management, soms door medewerkers) in plaats van dat ze hiërarchisch vastliggen? Of is het voldoende als het management begrijpt dat ‘niet doen’ soms ook een effectieve actie is? Laat het ons weten!